Обучающие программы по продажам. Как продать свой онлайн-курс: инструкция по продвижению. Тссссс!, это секрет профессии менеджеров по продажам

В сознании большинства людей умение продавать, по-прежнему, является чем-то вроде искусства или даже шаманских практик, а носитель этого знания воспринимается чуть ли не как сверх-человек. И я с этим согласен - при условии, что предварительно руководители отделов маркетинга и продаж не удосужились провести необходимую подготовительную работу, которая в разы упрощает процесс продаж и, пропорционально этому снижает требования к квалификации продажников. Как научить продавцов продавать? Из чего должно складываться обучение персонала в продажи?

В конце прошлого года одна из фирм-клиентов, где ранее ставилась система розничных продаж, обратилась с очередным запросом. Предлагалось обучить ее розничных продавцов навыкам корпоративных продаж, чтобы они в период зимнего «замораживания» торговли, характерного для их сектора рынка, переключились на сектор B 2 B , где спад менее выражен. Неплохая, на первый взгляд, идея. Но даже поверхностное знакомство с работой отдела корпоративных продаж показало, что она обречена. Компромиссом стал проект «Ангелы Чарли», в котором основной задачей для рекрутированных продавцов стал сбор информации по территории и потенциальным клиентам (которую впоследствии обрабатывали корпоративщики). А у меня появился стимул написать данную статью о том, как правильно организовать обучение продавцов.

Чему учить

Для начала конкретизируем вопрос. На мой взгляд, правильнее (и для бизнеса полезнее) обсуждать, как организовать обучение новичков продаже конкретных товаров и/или услуг. Такая формулировка позволяет правильнее расставить приоритеты, уйти от излишней увлеченности супер-приемами продаж и быстро подготовить нужных компании продавцов.

Итак, приступая к обучению, желательно сначала ответить на ряд вопросов.

• Кто мы такие. Чем мы отличаемся от других и почему с нами нужно работать. Вера продавца в компанию является одним из ключевых факторов его успешности в продажах. К тому же вопрос, чем компания отличаетесь от других, будет возникать в голове клиента одним из первых, особенно в корпоративных продажах. Поэтому необходимо сформулировать уникальные конкурентные преимущества компании (по опыту, их не бывает много, потому что каждое из них стоит компании серьезных денег), факты, вызывающие доверие и интерес к компании , а также веские причины, почему именно с вами нужно работать . Здесь важно не уйти в патетику, делая заявления типа «мы лучшие», а говорить очень конкретно и с точки зрения клиента.

Свежий пример: региональная кондитерская фабрика выпускает замечательную продукцию - очень вкусную и без консервантов. Ценовой сегмент - «средний плюс». В общении с дистрибьюторами и оптовиками упор делался именно на качестве продукции. На тренинге продаж мы перенесли акценты на ее более высокую оборачиваемость по сравнению с конкурентами, более широкий ассортимент и более качественную упаковку. А веские причины стали звучать примерно так: экономия на транспортных расходах (брать все в одном месте), больше зарабатывать на том же объеме закупок, отсутствие боя и неликвида, отсутствие возвратов продукции. Безусловно, менеджеру, особенно новичку, продавать сотрудничество при втором варианте значительно легче.

• Что мы продаем. Конечно, кому-то этот вопрос может показаться странным, но и не во всех случая его нужно задавать. Лично я с ним сталкиваюсь, когда клиенты заинтересованы в решении каких-то своих проблем/задач, а им предлагают продукт, бьющий не то, чтобы совсем мимо, но и не в цель. Например, клиенту нужны новые сотрудники, а менеджер из газеты по трудоустройству продает ему газетные площади. Это чревато тем, что менеджеры начинают бояться - своих клиентов (особенно если их вакансии быстро не закрываются), предлагать большие форматы и комплексные решения (потому что клиент, не понимая, что ему это даст, отметает более дорогие варианты). У них растут эмоциональное выгорание и демотивация, а средний чек и объем продаж, напротив, снижаются. И самое главное, менеджеров обвинять в этом бессмысленно - по крайней мере, до тех пор, пока не будет устранено противоречие.
• Кому мы это продаем. Вопрос, более актуальный для корпоративных продаж. Четкое понимание целевой аудитории позволит новичку не ловить рыбу там, где ее нет, и не тратить драгоценное время на бесперспективных клиентов. Здесь же стоит привести методику оценки клиентов. Следующий шаг - сегментация клиентской базы, выделение групп клиентов с общими интересами, и подготовка предложений именно для них. Как вы понимаете, это также позволит снизить нагрузку с новичка и даст возможность вашему УКП продаваться самому.
• Чем то, что мы продаем, отличается от аналогов и почему именно это нужно купить . Клиентов очень интересуют отличия, и они постоянно спрашивают о них. Чем лучше продавец осведомлен об отличиях своего продукта/предложения и соответствующих выгодах для клиента, тем более успешно он будет его продавать. Это очевидно, но мало кто заостряет на этом внимание. Обычно мне в таких случаях говорят о нежелании очернять конкурентов. Согласен, этого делать не нужно. Достаточно знать, чем вы от них отличаетесь и говорить только об этом. В противном случае будьте готовы к тому, что продавцы (новички тем более) начнут жаловаться на высокие цены и выбивать скидки для своих клиентов. Логика проста: когда клиент не видит разницы между двумя товарами, он выбирает более дешевый.
• Какова технология продаж нашей продукции/нашего предложения. Вопрос, по моему опыту ставящий в тупик 80% коммерческих директоров. Отсутствие ответа на него превращает работу продавцов в некий плохо управляемый черный ящик.

Буквально месяц назад мне довелось участвовать в одном замечательном проекте. Владелец торгово-развлекательного комплекса в рамках своего рекламного бюджета заказал для своих арендаторов серию мастер-классов по повышению эффективности бизнеса. Выступая перед собственниками магазинов, я задал им простой вопрос: «Представьте, что я ваш новый продавец, который только вышел на работу. Что я должен делать? Продавать? А как? Какими должны быть мои действия?» В ответ понеслось: контакт устанавливай, потребности выясняй, делай презентацию… А как? Как все это делать? Что говорить, какие конкретно вопросы задавать, как строить презентацию? И вот тут воцарилось молчание…

С тем же самым приходится сталкиваться и в корпоративных продажах. В лучшем случае, мне назовут последовательность этапов работы менеджера. Но вот их наполнение оказывается полностью на его усмотрение. В результате, когда я и начинаю сомневаться в разумности и рациональности Homo sapiens, так это наблюдая за тем, как большинство менеджеров осуществляют продажу.

Продажи - это, в первую очередь, профессия, в основе которой лежат технологии . (Тем руководителям, которые считают, что продажи - это искусство и призвание, я говорю, что в таком случае они не управляют продажами и своими продавцами.) Например, основные технологии розничных продаж - впаривание, обслуживание, экспертная продажа и импульсная продажа. Необходимо определиться с выбором наиболее подходящих технологий и, что очень важно, адаптировать их к продукту компании и специфике продаж. А это значит, разработать сценарии продаж, необходимые речевые модули или скрипты, разработать ответы на типичные возражения и т.п. Наличие такой технологической инструкции (как правило, ее называют Книгой продаж) в разы упрощает обучение новых менеджеров и повышает результативность продаж и управляемость продавцов (примеры работы западных компаний - лучшее тому подтверждение). По опыту, новички, работающие по технологии, продают больше старожилов, действующих по наитию, - иногда в 1,5-2 раза.

Кстати, если пойти дальше, то можно рассмотреть возможность специализации менеджеров (если это еще не сделано), когда не один менеджер по продажам осуществляет весь цикл продаж, а несколько: одни осуществляют холодные звонки, вторые осуществляют продажи потенциальным клиентам, третьи - обслуживают постоянных заказчиков. Из недавнего опыта пример такого деления в рознице: продавцы осуществляют продажу и расчет, операторы cool-центра обрабатывают входящие звонки (которые раньше попадали в торговый зал, провоцируя большое количество ошибок и создавая в сезон весьма серьезную напряженность) плюс автоматы для самообслуживания, где клиенты могут сами оформить заказ, не требующий расчета. Такая специализация повышает общую производительность отдела продаж и позволяет более оптимальным образом распоряжаться фондом оплаты труда (разные виды работ стоят тоже по-разному).

Таким образом, программа обучения менеджеров по продажам (новичков) могла бы выглядеть следующим образом (см. Приложение 1). Возвращаясь к примеру из начала статьи. В той компании не была определена целевая аудитория (и отсутствовали инструменты оценки клиентов), не были сформулированы конкурентные преимущества компании (и это при цене выше рынка!), отсутствовало УКП - был только прайс с розничной ценой, от которой полагалось потом давать индивидуальные скидки. Не была проработана и технология продаж. Продавать и психологически не надломиться в таких условиях могли бы только агрессивные впариватели, которых среди розничного персонала не было (к слову, уже работающие менеджеры из отдела корпоративных продаж в большинстве случаев либо демпинговали, продавая почти «в ноль», либо работали по откатным схемам. Как понимаете, в обоих случаях квалификация продавца являлась чем-то вторичным) .

Как учить

Обучение в компании, в зависимости от ее масштабов, структуры и сложившейся практики, могут осуществлять корпоративный университет, внутренние тренеры, внешние тренеры, закрепленные наставники, линейные руководители, коллеги . Оно может проводиться как с отрывом от работы (до вступления в должность), так и параллельно с ней.

Поскольку данный материал не является обзорным, а универсальный подход при существующем разнообразии форм и методов обучения является утопией, позволю себе сосредоточиться на нескольких важных, на мой взгляд, методических моментах.

1. Желательно наличие программы обучения , отвечающей на вопрос, чему и в каком объеме учить (например, такой, как в Приложении 1). Она делает процесс обучения более прозрачным и управляемым. Даже если обучение будут осуществлять коллеги новичка, его руководитель, во-первых, может разбить программу по нескольким сотрудникам, во-вторых, в любой момент сможет проконтролировать его ход и качество.
2. Идеально наличие планов учебных занятий (см. Приложение 2). Они составляются по аналогии с планами уроков в школе. Такой опыт есть у всех, поэтому большой сложности это не вызывает. Основная задача плана - структурировать и упростить процесс обучения, чтобы его мог осуществить практически любой сотрудник.
3. Здорово упрощают обучение демонстрационные материалы - учебные видеоролики, которые могут снять свои же продавцы, аудио- и видеозаписи реальных продаж и их фрагментов. Как говорится, лучше один раз увидеть. Эти записи могут также содержать разбор и анализ различных нюансов продаж. Кстати, сегодня, когда у большинства есть возможность посмотреть видео на телефоне, такие записи можно закачивать туда - для самообучения.
4. Не стоит забывать, что продажа - это навык, который должен тренироваться . Поэтому не стоит увлекаться интерактивными формами обучения - это не очень эффективный способ его сформировать. Обучение должно включать в себя большое количество практики, отработки в ролевых ситуациях (излишне говорить, что отработка должна осуществляться на ассортименте компании).
5. Необходимо контролировать качество усвоения знаний навыков . И вопрос «Ты все понял?» - не самый подходящий для этого инструмент. Важно, чтобы обучаемый мог продемонстрировать его на практике. Иначе говоря, экзамен по окончании обучения должен включать в себя не только теоретические вопросы, но и практическое задание, а лучше, чтобы новичок продемонстрировал всю технологию продаж в действии. Для оценки навыков продаж рекомендуется использоваться чек-лист (см. Приложение 3).
6. Обучение - непрерывный процесс . Это как в спорте - перестал тренироваться, и навык начинает пропадать. А если говорить об обучении новичков, то на первых порах тренировка должны быть постоянной. И линейному руководителю отводится в этом процессе ключевая роль. Его основная задача в первый месяц работы новичка - учить, а не наказывать. Совместные продажи, супервизия продаж с оценкой по чек-листу и разбором полетов должны носить регулярный характер.
7. Желательно дополнительно стимулировать сотрудников , осуществляющих обучение новичков - времена, когда возможность обучения других приравнивалось к признанию заслуг сотрудника, уходят в прошлое. Не стоит воспринимать такие выплаты как дополнительные затраты. Лучше отнестись к ним как к инвестициям и озаботиться, чтобы они оказались максимально эффективными. Например, привязать их к результатам обучения.

Внутрикорпоративное обучение - не такой сложный процесс, как может показаться на первый взгляд. Не стоит проводить прямую параллель между ним и тренингами, которые проводятся в корпоративных и открытых форматах. Если осуществлена соответствующая подготовка (см. выше), то его может провести большинство сотрудников, у которых уже есть личный опыт продаж и которые сами владеют технологиями работы с клиентами. Главное - чтобы у них не оказалось стойкого нежелания учить других. В связи с этим вспоминается высокопрофессиональный токарь пенсионного возраста, во время аттестации которого основным замечанием ему было, что он не готовит себе смену (несмотря на большое количество прикрепленных к нему в разное время стажеров). Стоило немалых трудов убедить комиссию, что он не будет никого учить, т.к. ему нравится быть незаменимым. Комиссия долго не соглашалась, пока сам токарь не сказал им то же самое - очень доходчиво и выразительно.

Приложение 1

Пример программы обучения менеджеров по продажам

Темы	Кол-во часов	Ответственный	Форма контроля
Информация о компании. Факты, вызывающие доверие и интерес к нашей компании. Наши уникальные конкурентные преимущества. Почему с нами выгодно сотрудничать
Ассортимент. Информация о продукте. Чем наш продукт отличается от других
Кто наши клиенты. Сегментация клиентской базы. Наши УКП для различных сегментов КБ. Чем наше предложение отличается от предложений конкурентов
Технология продаж нашей продукции.
Документооборот, система планирования и отчетности в работе менеджера по продажам.

Приложение 2

Пример плана учебного занятия

Тема : Установление контакта в торговом зале

Цель: научить эффективно устанавливать контакт в торговом зале
Методы: лекция, видеоанализ, демонстрация, ролевая игра	Ресурсы: корпоративная книга розничных продаж, учебное видео «Установление контакта в торговом зале»
ПЛАН
I . Проверка знаний
1) 3 основные технологии работы менеджера розничных продаж. Сравнительный обзор 2) Определение продажи	Методы: опрос
II . Новая тема: установление контакта в торговом зале
Разбираемые вопросы	Методы
Задачи менеджера на этапе установления контакта. Что затрудняет установление контакта в торговом зале Прием установления контакта « babushka ». Основные ошибки при его использовании	Лекция или интерактивная лекция. Демонстрация тренером (или просмотр видеоролика «Установление контакта»).
Практическая часть. Отработка навыка установления контакта в паре «менеджер - клиент»
III . Заключение. Резюме. Д/з

Контрольные вопросы:

1. Какой страх присутствует у покупателя, переступающего порог торгового зала, и что лежит в его основе. Назовите основные задачи менеджера розничных продаж на этапе установления контакта.
2. Опишите прием «babushka». Назовите 10 фраз, используемых на этапе установления контакта.
3. Опишите основные ошибки менеджера при установлении контакта в торговом зале.

Приложение 3

Пример чек-листа для розничных продаж

Чек-лист КОРП. ПРОДАЖИ ДАТА: ___________ МЕНЕДЖЕР: __________________ КЛИЕНТ:			ОЦЕНЩИК: _______________ Общий итог (в баллах из): _______ Общий итог (в %): ____________
											Балл
	Менеджер установил с клиентом контакт, успешно использовав вопросы открытия клиента/ комплимент/ дорожную историю (нужное подчеркнуть)
	Менеджер озвучил сценарий и регламент встречи и согласовал их с клиентом
	Менеджер сделал мини-презентацию компании
	Менеджер сделал добор информации о компании клиента (численность, сектор рынка, вид деятельности, клиенты, механизм принятия решения в компании о закупках, номенклатура и периодичность закупок, поставщики)
	Менеджер выявил бизнес-потребности клиента (выяснил зоны неудовлетворенности и/или задачи, стоящие перед бизнесом клиента)
	Менеджер выявил нематериальные потребности клиента (что для него важно при выборе поставщика и товара)
	Менеджер продал «сотрудничество с компанией», воспользовавшись зонами неудовлетворенности клиента и стоящими перед его бизнесами задачами
	Менеджер выявил актуальную потребность в товаре
	Менеджер подготовил КП и предложил в нем три варианта сотрудничества (правило «три коробочки»)
	Менеджер выдержал структуру КП
	Менеджер во время презентации КП использовал метод маятника, модель ХПВ
	Менеджер эффективно преодолел возражения клиента
	При преодолении возражений менеджер использовал прием «Бумеранг» и/или «Частичное согласие»
	Менеджер при ведении переговоров не сделал ни одной уступки просто так, не обменяв ее на уступку со стороны клиента
	Менеджер еще раз озвучил и зафиксировал договоренности, достигнутые при встрече с клиентом
	Менеджер провел встречу уверенно и доброжелательно
	Менеджер управлял ходом встречи
	Менеджер был сосредоточен на клиенте, активно искал зоны, где могло бы быть интересно наше предложение
	Менеджер получил заказ
ИТОГО

Благодаря данной статье, вы научитесь более рационально подбирать сотрудников и обучать менеджеров по продажам.

Нового менеджера по продажам необходимо сразу форматировать в соответствии с вашими требованиями. Через несколько месяцев будет поздно: работник привыкнет к своим, не самым эффективным моделям работы, а запоздалые попытки руководства будет воспринимать как «закручивание гаек» и придирки. Поэтому каждый менеджер должен пройти четыре этапа подготовки прежде, чем он приступит непосредственно к продажам.

Программа обучения менеджера по продажам

Обучение менеджера по продажам, этап №1: Знакомство с компанией, вводный инструктаж (1-2 дня)

• Менеджер по персоналу знакомит новичка с политикой компании (узнает цели, знакомится с кодексом корпоративной этики, условиями и системой оплаты труда);
• Он же знакомит нового сотрудника с персоналом и показывает основные помещения офиса, в том числе рабочее место (стол, оснащение, места хранения документов и других материалов общего пользования);
• Системный администратор проводит инструктаж по использованию технических средств, если есть такая необходимость. Параллельно рассказывает обо всех особенностях использования сети компании и дает вводные консультации по пользованию конкретными программными продуктами;
• Руководитель отдела продаж объясняет менеджеру его задачи, доводит требования, предъявляемые к его работе и отвечает на вопросы;
• Менеджер по персоналу знакомит менеджера по продажам с рабочей инструкцией, положениями и стандартами;

Обучение менеджера по продажам, этап № 2: Что компания продает? (1-2 дня, но в зависимости от сложности товаров и услуг может продлиться до 3 месяцев)

Менеджер может параллельно с другими этапами подготовки переходить к поиску новых клиентов, сбору информации о потенциале предприятий и контактных лицах. Иначе, после недельного обучения, когда вы посадите сотрудника на «холодные звонки», может оказаться, что он в силу личных особенностей не способен заниматься активным поиском.

Пример. В телекоммуникационной компании нового менеджера по продажам в течение 10 дней после приема на работу обучали услугам, тарифной политике и технике продаж. Затем новичок приступал к «холодным звонкам». 50% стажеров отсеивались: одни не могли преодолеть страх перед звонками, другие - выполнять существующие в компании стандарты. Чтобы не тратить время, изменили процесс обучения. После первоначального инструктажа по услугам и этапам продаж в течение двух дней сотруднику давали телеалгоритм (скрипт) «холодного звонка» и сажали на обзвон потенциальных клиентов. После того, как часть новых сотрудников отсеивалась, остальных уже более глубоко обучали услугам и тарифам, не затрачивая время и силы руководителя на «отказников».

Есть несколько способов познакомить будущего коммерсанта с тем, что ему предстоит продавать, причем лучше применять все методы в комплексе:

• Изучение информации о товарах (услугах) компании по каталогам, сайту, информационным материалам. Важно: менеджер должен освоить характеристики товаров-локомотивов, то есть занимающих большую долю в объеме продаж компании. Если в вашем отделе продаж текучка кадров и руководителю приходится регулярно обучать новых менеджеров по продажам , то лучше сделать учебный видеофильм, рассказывающий о товарах. Можно записать на видео демонстрацию слайдов, заранее подготовленных и озвученных голосом, например, коммерческого директора. Также можно добавить в фильм видеозаписи оказания услуги или производства товара. Эту задачу можно поручить менеджеру по персоналу совместно с внутренним экспертом по продукту (им может быть начальник отдела продаж, закупщик, товаровед или директор по производству). На создание фильма уйдет несколько часов, но это освободит руководителя отдела продаж или менеджера по персоналу от постоянного повторения новичкам одной и той же информации;

Пример. В компании, торгующей ПВХ- окнами (23 офиса продаж на территории одного региона), остро стоял вопрос по организации удаленного обучения и развития персонала . Чтобы организовать его по единым стандартам, директор поставил задачу техническому сотруднику (расчетчику) по созданию учебного фильма по продуктам. Он также подключил представителей поставщиков. Они рассказывали о поставляемых комплектующих (профиль, стеклопакеты, фурнитура), а он записывал их на обычную видеокамеру у себя в офисе. В итоге получился учебный видеокурс из 19 уроков. Эти видеозаписи он закодировал для защиты от копирования и разместил на компьютерах во всех офисах продаж. После проведения аттестации сотрудники получили высокие баллы по знанию продукта. Также это позволило в 2 раза быстрее обучать менеджеров по продажам.

• Ознакомление с ассортиментом товаров на складе (если компания оказывает услуги, то лучше продемонстрировать их менеджеру наглядно в процессе работы других сотрудников);
• Ознакомление с прайс-листом;
• Ознакомление с условиями поставки (срок доставки, возможности предоставления отсрочки платежа, особенностей работы с новыми и существующими клиентами и т. д.) или оказания услуги;
• Затем опросить менеджера, чтобы определить, усвоил ли он базовые знания о товаре или услуге. Это можно сделать письменно (заполнить бланк, например) или в формате беседы. Например, как поступать, если продукта нет в наличии, а клиенту нужно срочно?

На данном этапе важно не доскональное знание товара или услуги, а понимание ключевых моментов по ассортименту.

Обучение менеджера по продажам, этап № 3: Как продавать (1-2 дня)

В ряде компаний новичка, для освоения главных навыков в продажах , обычно приставляют к опытному сотруднику. Способ самый экономичный, но и самый непредсказуемый - вы не можете быть уверены, что «ветеран» обучит нового менеджера только полезному. Один мой знакомый до сих пор вспоминает свой первый рабочий день. Первые слова, которые ему сказал наставник, были такими: «Я научу тебя, как списывать бензин». Чтобы избежать этого, необходимо выбирать в качестве наставников сотрудников, обладающих желанием и способностью к обучению других. Возможно, стоит доплачивать наставнику за дополнительную нагрузку. Причем, желательно связать размер надбавки с результатами новичка (выполнение планов по количеству результативных звонков, заполненных карточек клиентов, собранных заявок, объему заказов и т. д.). Если в компании нет кандидатов в наставники, то эту обязанность должен выполнять руководитель отдела продаж. Наставник должен показать следующее:

• Как менеджеру работать с документацией (составлять предложения, оформлять договоры, заявки, отчеты);
• Какие в компании приняты алгоритмы взаимодействия сотрудников отдела продаж с сотрудниками других отделов при резервировании товара, подписании договора, выставлении счета, отгрузке товара, подготовке документов по сделке;
• Как работать с клиентской базой данных (CRM-системой), в том числе, какую информацию нужно туда вводить после контакта с клиентом;
• Какое в компании существует деление клиентов между менеджерами по продажам;
• Как в компании принято сегментировать клиентов;
• Откуда брать информацию о потенциальных клиентах и как работать с базами данных (если менеджер по продажам занимается активным поиском)
• Как работать с шаблоном коммерческого предложения, исходя из прайс-листа. То есть рассчитывать стоимость товара или услуги исходя из условий поставки (например, размер скидки в зависимости от объема заказа и периода отсрочки платежа);
• В чем заключаются особенности техники продаж товаров или услуг компании. Менеджеру необходимо объяснить этапы их продаж (не путайте их с пятью этапами: установление контакта, выявление потребностей, презентация, работа с возражениями, завершение сделки). У каждого товара или услуги есть своя логика продажи (отличающаяся в нюансах от классических этапов), в соответствии с которой заключается большинство сделок. Это некие ступени, шагая по которым, потенциальный заказчик постепенно становится клиентом.

Также желательно дать телеалгоритм (скрипт) для «холодного» обзвона.

Пример. В веб-студии новый сотрудник должен был сначала делать обзвон по скрипту с целью выхода на контактное лицо: «Подскажите, пожалуйста, фамилию, имя, отчество и должность сотрудника, отвечающего за сайт учреждения?» Если спросят, по какому вопросу он нужен, ему необходимо ответить: «По вопросу изменения сайта учреждения в соответствии с федеральным законом №8-ФЗ». Затем менеджер по продажам фиксировал информацию в CRM-системе и планировал контакт с этим должностным лицом. Следующий контакт с нужным сотрудником он делал по другому скрипту. Такой подход позволял получить новичку небольшой промежуточный результат и положительный стимул к следующему звонку.

Во-первых, скрипты упрощают процесс обучения. Во-вторых, так новый менеджер по продажам будет делать меньше ошибок, совершая «холодные» звонки - ему не нужно будет выдумывать, что говорить, достаточно только озвучивать написанные речевые модули. В-третьих, это упрощает контроль за новичками - понятно, как они себя будут вести во время общения с клиентами.

Обучение менеджера по продажам, этап № 4: Начало работы

После обучения менеджер по продажам начинает работать с клиентами. К этому этапу желательно приступить как можно быстрее после прохождения предыдущих ключевых моментов. Более глубокие знания лучше получать в процессе работы с клиентами. В его обязанности на этом этапе входит поиск потенциальных клиентов и внесение их в CRM-систему (составление списка), обзвон клиентов по предоставленной руководителем базе данных.

Пример. В ИТ-компании новые менеджеры по продажам уже на 2-й день приступали к обзвону. Он делался в форме опроса с целью актуализации базы данных, сбора информации о потенциале организаций (количество компьютеров, использование в организации локальной сети и т. д.) и контактных лицах. Чтобы стимулировать ИТ-специалистов клиентских организаций к участию в опросе, менеджеры по продажам обещали выслать им после получения ответов электронную книгу по настройке MS Office для системных администраторов. В итоге даже новичкам удавалось собирать 60% заполненных анкет. Для выполнения подобных звонков сотруднику не нужно было обладать даже знаниями по продукту. Последующие звонки к перспективным заказчикам новички выполняли после сдачи экзамена по продуктовой линейке компании.

Обучение менеджера по продажам в процессе работы с клиентами (таблица):

ЭТАП	ЧТО ДЕЛАЕТ НАСТАВНИК	ЧТО ДОЛЖЕН ДЕЛАТЬ МЕНЕДЖЕР ПО ПРОДАЖАМ	СКОЛЬКО ДЛИТСЯ ЭТАП
	Наставник сам общается с клиентами. Прежде чем позвонить клиенту, наставник должен озвучить новичку свои цели в предстоящем общении и основные шаги, которые необходимо предпринять для их достижения - сотрудник должен понимать не только что нужно делать и как, но и зачем.	Наблюдает за наставником и задает вопросы по прошедшим контактам	2-3 контакта
Новичок активен - наставник вмешивается только в трудной для менеджера ситуации	На этом этапе наставник должен вмешиваться в процесс продаж только в случае, если новичок полностью загнал себя в тупик (например, стимулировал клиента к вопросу, на который сам не может ответить), смирился с неудачей, забыл о каком-либо этапе работы с клиентом (например, стал называть цены на продукцию, не прояснив объем закупки) или неправильно работает с возражениями.		3-5 контактов
Новичок активен - наставник пассивен	На этом этапе менеджер полностью самостоятельно общается с клиентами, а наставник - контролирует. После общения менеджера с клиентом наставник должен сделать следующее: 1. Спросить, как менеджер оценивает произошедший контакт, что ему удалось, а что можно было бы улучшить. 2. Высказать свою точку зрения (обязательно нужно начинать с позитива - пусть похвалит то, что менеджеру удалось). 3. Разобрать допущенные ошибки. 4. Спросить, какие выводы сделал менеджер из этого обсуждения, что он будет применять в следующих контактах.	Самостоятельно общается с клиентами	3-5 контактов

Выполнение всех перечисленных этапов существенно снизит риск чрезмерно высоких затрат на обучение менеджеров по продажам и сделает этот процесс максимально эффективным.

Как организовать обучение сотрудников отдела продаж без отрыва от работы.

На самом деле, существует несколько способов проведения обучения. Вначале вы должны определиться: кто будет заниматься, обучением ваших сотрудников? Может быть, штатный тренер? Приглашенный тренер для проведения корпоративного обучения технологиям продаж? Или этим «тренером» будет ваш руководитель отдела продаж - или будете вы сами. А теперь давайте поразмышляем, какую отдачу после обучения ваших сотрудников вы хотите получить? Многие компании делают ставку на лучшее изучение специализации бизнеса, т.е. углубленное изучение продукта, или материала, или услуги, которые представляет компания на рынке. И забывают о самом главном - о Технологии продаж.

Провести аудит

Вспоминается случай, когда проводились две встречи с руководителями, они же собственники компаний. Пришли на встречу в компанию N. По размерам компания средняя. Директор продажами не занимается более 10 лет, а руководит отделом продаж его заместитель. Раньше постоянно проводилось обучение менеджеров. Обучал сам, приглашал в компанию тренеров и ездили на тренинги в Москву. Но последние два года перестали проводить обучение, что теперь отрицательно сказывается на обороте продаж компании. Моя коллега задала банальный вопрос директору: « А вы можете продать зимой снег - чукчам?» ответ прозвучал через секунду, причем замечу с минимальными затратами и ощутимой прибылью.

Наша встреча закончилась на позитиве для обеих сторон. Затем посетили компанию NN, по размеру почти идентичная N, и выяснили, что продажами занимается сам директор. Что (записано с его слов) руководитель отдела продаж мало, что умеет, а уж о менеджерах и вообще говорить не хочет. Продажи падают, клиенты уходят к конкурентам. Коллега задала тот же вопрос: «Может ли он зимой продать снег - чукчам?» Он ответил: «Думаю, что смогу!» А она такая дотошная и опять спрашивает: «Так думаете? или сможете?», немного помолчав, он выдал: «Если честно, теперь думаю, что не смогу!». Интересуемся, что он делает, чтобы увеличить объем продаж. И он добросовестно перечислил все предлагаемые скидки, и проводимые промо-акции. Которые, по его мнению, должны увеличить приток новых клиентов, и как следствие - увеличить оборот. А вот что касается повышения профессионализма сотрудников отдела продаж - тишина. На вопрос: «Кто выиграет при переговорах -обученный сотрудник или просто самоучка?», он ответил, что естественно обученный. Но, тем не менее, он не собирается тратить личные деньги на их образование.

Если сопоставить эти две компании, то прослеживается одна нить - обучение нужно обязательно, вопрос в том, кто это будет делать?

Жизнь уже расставила свои приоритеты, так как прогресс не стоит на месте, а бежит вперед семимильными шагами. И поэтому многие считают - лучше заплатить специалисту в этой области знаний, чем заниматься этим самому. Мы же, как специалисты в проведении обучения продажам, которые постоянно проводят тренинги и для сотрудников своих компаний, считаем: по-настоящему эффективной может быть только комбинация разных подходов. Максимальные знания о специфике продукта, умение вести переговоры именно с теми клиентами, с которыми работает ваш бизнес - все это имеется у директоров и руководителей продаж вашей компании. Как же можно отказаться от этого опыта, от умения продавать именно в данной специфике, и не проводить тренинги собственными силами? Но и те эффективные технологии продаж, которые можно получить на тренингах, проводимых профессиональными бизнес-тренерами, нельзя игнорировать. Равно как и новый опыт, и свежий, «незамыленный» взгляд на проблемы - все это также можно получить на профессиональных бизнес-тренингах.

Исходя из нашего опыта, можем с полной уверенностью сказать, где слабое звено у менеджера или торгового представителя при начале работы с потенциальным клиентом. Это - полное отсутствие умения провести первые телефонные переговоры и провести грамотно первую встречу. Ни для кого не секрет, что впечатление о человеке формируются первые несколько секунд общения с ним. Поэтому необходимо знать, какие приемы технологии продаж использовать в данном диалоге. «Подкованный» технологией продаж менеджер или торговый представитель знает, как выстроить доверительные отношения с потенциальным клиентом. Что, в конечном итоге, приводит к переходу из «потенциального» в статус «постоянный» клиент.

Недавно на одном проекте произошел случай, когда молодой «боец» обратился с просьбой к специалисту о помощи в проведении встречи с потенциальным клиентом «совдеповской закваски». Он никак не мог начать с ней диалог, любые его начинания она встречала «в штыки». Предварительно расспросив его, как он пытался с ней выстраивать доверительные отношения, пришли к выводу (самое интересное, что предварительно были расписаны речевые модули, но оказалось это не сработало), что на первый план вышел пресловутый человеческий фактор. И в этом случае нужен был неординарный подход к клиенту. Опытный коммерсант, который обладал практическим и жизненным опытом, посоветовал, как нужно выстроить диалог. Т.е. нужно с улыбкой - поздороваться, поинтересоваться здоровьем, если не очень хорошее - посочувствовать. И потом только начинать разговор по работе. Что произошло, на самом деле не предвидел никто. Приехали к клиенту, она как раз находилась в торговом зале. И вместо того, чтобы сделать, как уже обговорили по сценарию, молодой «боец» начал разговор (официальный менторский тон без намека на улыбку): «Здравствуйте! Как ваши дела?». Она встала в позу «сахарницы» (в простонародье «руки в боки») и спрашивает: « А твое, какое дело?», он стушевался, покраснел, извинился и отошел от нее. Конечно, в итоге после внесения специалистом корректировок диалог все-таки состоялся, и вторая встреча прошла успешно. Но ведь этого можно было избежать, действуя строго по сценарию.

Так как лучше проводить обучение? Вот несколько вариантов:

• Нанять в штат тренера;
• Пригласить тренера со стороны (проведение корпоративного тренинга);
• Проводить тренинги самому или поручить проводить руководителю отдела продаж.

А теперь рассмотрим плюсы и минусы такого обучения.

Нанять тренера в штат - в данном случае плюсом является, то, что такой тренер становится «карманным», т.е. им можно воспользоваться в любой момент. Тренинг можно провести в любое время: до начала рабочего дня, в обед или заняв немного рабочего времени к вечеру. Минус в том, что он будет передавать только свои знания (которые вы не сможете проверить и оценить, так как для этого понадобиться много времени). Или теоретические знания других преподавателей, которые также будут под сомнением. И где гарантия, что то, что они будут преподавать - новое и действенное, а не старое и изжитое.

Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж!

Провести аудит

Пригласить тренера со стороны, другими словами пригласить провести корпоративный тренинг в свою компанию. Или самим съездить, например, в Москву на открытый тренинг по тому же направлению. Плюс получаем в любом случае, так как предварительно уже есть информация о самом тренере, также получаем знания, основанные на практическом опыте из первых «рук». А на открытых тренингах еще знакомимся с опытом других участников этого процесса. Как правило, такие тренинги проводятся в нерабочее время и по срокам не влияют на рабочий процесс, а вот знания, которые на них получают, являются, как показала практика - очень результативны. Минусом служат только затраты на тренинг и дорогу.

Если проводить тренинги самому. Плюс в том, что вы передаете свой личный опыт участия в переговорах. Свои обороты речи, свои «фенички», свою манеру поведения с клиентом. Это замечательно, тем более что лучше вас специфику вашего бизнеса никто не знает. А вот минусом в данном случае служит, нет - не ваше потраченное время - а ваше общение с себе подобными, присущее только вам. Вы выступаете в роли, как у нас называют «Дожимщика». Т.е. завершающего переговоры при заключении сделки или подписания контракта. А мы в данном случае говорим о слабых сторонах в работе с клиентами у менеджеров и торговых представителей.

Если мы рассмотрим вопрос о привлечении к обучению руководителя отдела продаж, то в плюсе будут также все его практические и жизненные навыки. А в минус следует отнести его загруженность работы и «замыленный взгляд» на некоторые аспекты ведения переговоров у его менеджеров или торговых представителей. Также следует учитывать, что у него может хорошо получаться продавать самому. Но обучать этому других он не может в силу каких-то определенных причин. К сожалению, далеко не все опытные переговорщики и руководители продаж одновременно и могут, и хотят проводить бизнес-тренинги для своих сотрудников.

Например, в одной компании руководитель продаж был уверен, что только его манера ведения переговоров была самая действенная. Он, используя технологию ведения «жестких» переговоров, заключал сделки буквально на второй или третьей встрече с клиентом. Поэтому при передаче опыта своим сотрудникам настойчиво заставлял их, чуть ли не слово в слово заучивать речевые модули. Менеджеры старались делать все, как он приказывал. В результате при подведении итогов работы за неделю оказалось - из 8 предполагаемых договоров были подписаны только два. Три находились на стадии рассмотрения, хотя вероятность их подписания сводилась к нулю. А остальные вообще отказались. Когда начали выяснять причину, то оказалось, что обороты речи 45- летнего мужчины сильно отличаются от речевых оборотов 25 -летней девушки. Манера поведения 45-летнего мужчины, отличается от манеры поведения 29 -летнего парня. И вообще, что дозволено «Юпитеру» - не дозволено «быку». Хорошо, что директор компании во-время понял это и принял соответствующие меры. И теперь у них в компании каждый выполняет только свою работу. Так и хочется напомнить: «Умен не тот, кто не делает ошибок, а тот, кто это ошибки может во-время исправить!».

Из вышеприведенных примеров видно, что в конечном итоге может получить руководитель компании. В какое время проводить обучение - также решать ему. Самое главное, на наш взгляд, определиться, кто же это будет делать. При этом не забывать народную мудрость: «Скупой платит дважды». А в вашем случае и трижды, так как потеряете самое дорогое - время.

© Константин Бакшт, генеральный директор "Baksht Consulting Group".

Лучший способ быстро освоить и внедрить технологию построения отдела продаж - посетить тренинг К. Бакшта по управлению продажами "Система продаж".

Обучение начинается с преподавания для постановки личных целей. Прививать сотрудникам эту полезную идею легче всего через технологию SMART. SMART - это инструмент постановки целей, который позволяет сделать будущие результаты осязаемыми.

Название технологии расшифровывается по представленным в ней буквам, каждая из которых характеризует определенный этап постановки цели:

1. Specific (конкретизация цели),
2. Measurable (измерение цели, чтобы понять, когда она будет достигнута),
3. Achievable (выполнимость цели),
4. Relevant (обеспеченность ресурсами),
5. Timebound (срочность цели, ее достижение должно быть ограничено по срокам).

Как только суть алгоритма донесена, необходимо переложить ее в личную плоскость сотрудника. То есть помочь ему выяснить жизненные приоритеты и дальше двигаться по технике SMART для выполнения конкретных целей.

Конкретные цели сотрудника могут быть банальными, но крайне вдохновляющими лично для него.

• Купить квартиру
• Купить машину
• Закрыть кредит
• Отправить ребенка учиться в престижное учебное заведение
• Выйти замуж на Мальдивах

После проработки цели по SMART в рамках обучения руководитель будет напоминать о ней с помощью фраз-маркеров. Фраза-маркер - это ключевые слова из сформулированной менеджером цели: «квартира», «свадьба», «машина» и т. д.

Обучение продажам в первую очередь помогает правильно мотивировать менеджеров и совместить личные цели с целями компании.

Обучение продажам: превратите персонал в дисциплинированный спецназ

Во многих компаниях, которые строят свою в том числе и на основе телемаркетинга, образовательная программа должна включать модуль по холодным звонкам.

Самое главное, что нужно вбить в голову персонала: успех холодного звонка зависит не от врожденных способностей, а от дисциплины и усердия.

Назовем 5 самых действенных принципов, ведущих к успеху в области телемаркетинга. Во время тренингов научите продавцов этим базовым аксиомам.

1. Много звонить

Холодные звонки - это игра больших чисел, которая неминуемо ведет к . Чем больше звонит менеджер, тем опытнее и успешнее он становится.

2. Использовать скрипт

Если скрипт написан, оттестирован и дает результат, продавец обязан его придерживаться. Это важно, так как помогает всегда контролировать слишком ретивых покупателей, которые вполне способны завести разговор в никуда.

3. Фиксировать договоренности

Необходимо научить своих продавцов в обязательном порядке резюмировать беседу и фиксировать договоренности с клиентом, если звонок не окончился закрытием сделки. Даже самая радужная беседа с блестящими перспективами – еще не сделка. Поэтому четко сформулированный результат разговора может дисциплинировать клиента и заставить его заплатить.

4. Узнавать причину отказа

«Нет» покупателя не всегда означает «нет» или окончательное «нет». Научите подчиненных выводить человека хотя бы на конкретное возражение, чтобы в дальнейшем поработать с ним по методике «Крест».

5. Привыкать к отказам

Отказ контрагента – не всегда камень в огород сотрудника. Отказы всегда будут. И стопроцентная возможна только в раю продавцов.

При выборе тренинга по обучению менеджера убедитесь, что он включает описанные навыки.

Обучение продажам: преподайте главную «тайну» успеха

Во время обучения важно усвоить технологию «5 этапов» – базовый алгоритм, который должен быть отлично усвоен. Сотрудник обязан знать его наизусть и применять в своей профессиональной практике. Все просто.

• Открытие сделки
• Выявление потребностей
• Презентация продукта

Это и есть главная «тайна» успешного закрытия сделок. А теперь наполните это своим специфическим содержанием. Сможете?

Обучение продажам: клиент должен вас «захотеть»

Закрытие сделки, как вы уже догадались, не просто презентация продукта и приведения в качестве главного аргумента тезиса – «мы на рынке уже 150 лет и вообще самые клевые».

Чтобы у вас купили, нужно зажечь покупателя, сформировать у него потребность, желание. Для этого умные люди вводят в свою программу тренировку технологии . Секрет ее прост – продавец должен задавать правильные вопросы в определенной последовательности.

Существуют 5 стадий по СПИН:

• Признание потребности
• Оценка возможных вариантов, существующих на рынке
• Разрешение сомнений покупателя в результате работы с его возражениями
• Принятие решения
• Внедрение для того, чтобы купил повторно

Любое обучение менеджеров не может обойтись без разбора этих навыков.

Обучение продажам: заболтайте клиента до удивления

Искусство презентации заключается не в том, чтобы красиво рассказывать о продукте. До этого еще нужно дойти. А вот чтобы это произошло продавец должен быть виртуозом техники small talk, которые обязательно должны войти в программу обучения.

Small talk – фактически представляет собой набор приемов, которые за счет легкой беседы помогают расположить человека к себе, а затем плавно и ненавязчиво перейти к презентации. К ним относятся несколько техник. Перечислим лишь некоторые из них.

• неожиданный вопрос
• 5 друзей и $32 000
• интересный факт
• парадоксальное начало
• оригинальная цитата
• анекдот

Задача любого приема из набора small talk: отвлечь внимание, расслабить, заинтересовать, удивить и за счет произведенного позитивного впечатления провести блестящую презентацию.

Поэтому разработайте тренинг по отработке этих важнейших приемов.

Обучение продажам: работайте с возражениями покупателей

«Крест» — основная методика работы с возражениями. Так как возражения являются неотъемлемой частью процесса, то подготовка сотрудников не может обходиться без освоения этого ключевого алгоритма.

«Крест» представляет собой этапы, через которые следует пропускать каждое возражение контрагента.

1 этап – выслушать. Не перебивайте, внимательно и участливо выслушивайте.

2 этап – понять. Понять, не значит согласиться. Просто скажите искренне: «Я понимаю».

3 этап – присоединиться. Тут вы объясняете, что конкретно вы понимаете. Если до этого внимательно слушали покупателя, то используя его термины сможете установить с ним хороший рапорт – присоединиться.

4 этап – контраргументировать. Тут используйте домашние заготовки по преодолению того или иного типа возражений.

5 этап – спросить, остались ли вопросы.

На обучении менеджеров этот прием отлично вырабатывает снятие любых возражений и склонений клиента к закрытию сделки.

Обучение продажам: когда просто продавцы становятся настоящими акулами

Если компания действует в сегменте B2B, B2P, B2G, то ее менеджерам нужны навыки более высокого уровня, чем «5 этапов». Речь идет о переговорах.

При этом нужно разбираться в таких понятиях как переменные торга и поля интересов.

К переменным торга относятся:

• стоимость;
• сроки;
• дополнительный функционал.

В выборе стратегии для достижения соответствующей цели вам поможет теория полей интересов. Она схематично отражает результат переговоров.

1. Поле «проигрыш-проигрыш». Так называемая зона «обиды». По тем или иным причинам стороны не двигаются навстречу. Результат – крах переговоров.

2. Поле «проигрыш – выигрыш». В этом случае сделка все же заключается, но вам в убыток. Вы жертвуете прибылью сейчас ради паблисити, репутации и более высоких прибылей в будущем.

3. Поле «выигрыш – проигрыш». Это область «разовых» сделок. Такие стратегии переговоров и результаты сделки вполне возможны, если вы больше не планируете работать с этим контрагентом в будущем.

4. Поле «выигрыш — выигрыш». Наилучшая ситуация во всех смыслах. Обычно она достигается за счет создания дополнительных выгод от сделки. Эта ситуация в переговорах именуется «расширением пирога».

Все это заранее продумывается и просчитывается на этапе подготовки к переговорам. Подробнее о переговорах можно узнать на обучении Oy-li.

Обучение продажам: затягивайте покупателей в сети нетворкинга

Под нетворкингом подразумевается деятельность продавца во время личных встреч с потенциальными покупателями и спонтанных презентаций на мероприятиях.

На этот случай сотрудники компании должны уметь себя преподнести. Поэтому не забудьте об обучении техникам нетворкинга.

Техника быстрой самопрезентации (Elevator pitch). Ее суть заключается в том, чтобы за 30−60 секунд изложить ключевые моменты своего проекта.

Прием словесной импровизации – «ассоциации». Берется связанное с заявленной темой понятие и развивается. Цель - продолжение общения.

Прием словесной импровизации — «переход по последнему слову». Прием подразумевает развитие беседы с привязкой к последней высказанной мысли.

Прием словесной импровизации – «вопросы». Если вы не знаете, о чем говорить дальше, задавайте собеседнику вопросы.

Способ поддержания диалога. Этих способов множество. Среди них такие приемы, как «я тоже…», «один мой друг тоже…», «комплимент», «активное слушание». Внутри последней содержится еще немало разновидностей активного слушания.

Обучение продажам: увлеките клиента историей

Сторителлинг – прием, который способен «оживить» продажу. Сделать ее интересной, занимательной и даже поучительной для клиента. Это метод, который доносит информацию до покупателей в виде истории и воздействует на эмоциональный план человека.

В обучение продажам включен тренинг по сторителлингу. Это важно, так как в этой технике заложена возможность эффективно конструировать позитивные эмоции, что самым наилучшим образом сказываться на результате.

Таким образом вы узнаете

• 4 главных принципа приема
• Когда его лучше применять
• Какие типы историй существуют
• По какому сценарию строятся эти истории
• Как использовать актерское мастерство: игру, речь, паузы
• На какие темы можно говорить с человеком, а каких лучше всего избегать, чтобы не попасть со своей историей впросак

Обучение продажам: функции руководителя отдела продаж

Существует пять основных направлений, которые должны быть проработаны руководителем отдела продаж (). Если какое-то из них будет упущено, это обязательно скажется на выручке компании.

Курс обучения продажам подробно рассматривает каждый аспект работы РОПа.

1. Планирование. Менеджеры должны знать, на выполнение каких целей они работают.

План по выручке компании разделяется на каждого продавца по временному признаку: один день, неделя, месяц.

1. Собрания и планерки.

Инструмент контроля и управления, с помощью которого можно отслеживать выполнение плана, эффективность сотрудников, разбирать ошибки и быстро принимать точечные решения в отношении клиентов, чтобы быстрее закрыть сделку.

Стимулирование сотрудников может проходить по принципу материального поощрения, когда за результат менеджер получает бонус. Или по принципу нематериального поощрения: приз, подарок, поход в ресторан, такси на работу и т.д.

1. Контроль.

Его можно вести через мессенджеры и Skype. Это быстро и удобно: делайте напоминания по плану, отправляйте вопросы и мгновенно получайте обратную связь.

1. Обучение.

Важно постоянно работать над навыками менеджеров, разрабатывать план их обучения, разбирать ошибки, работать со скриптами.

Обучение продажам: совещания с продавцами

Личное общение с менеджерами – эффективный и бюджетный вариант контроля.

Варианты общих собраний с коллективом:

1. Собрания в начале или конце недели – до 1 часа. Задача – разобрать результаты предшествующей недели, поставить планы на текущую.

• Показатели недели
• Планы на следующую неделю
• Конкурсы – результаты, кто идет первым
• Обучение (анализ ошибок, успешных сделок, телефонных разговоров)

2. Ежедневная планерка – полчаса. Задача – проконтролировать сотрудников в выполнении ежедневных планов и замотивировать.

• План за вчерашний день
• План на завтрашний или текущий день
• Как повторить хороший результат или не допустить нового провала по плану

3. Пятиминутные собрания. Пятиминутки проводятся не со всеми менеджерами разом, а выборочно 2-3 раза в неделю. Задача – проконтролировать процесс заключения сделки или оплату.

Обратите внимание, что этот вариант неприемлем для компаний, сделки в которых совершаются на протяжении длительного времени, и наоборот эффективен для бизнеса с быстрыми продажами.

Семинар по продажам внесет ясность, как максимально эффективно проводить собрания, идеально подходящие вашему бизнесу.

Обучение продажам: доход менеджеров

Мотивация – важный инструмент в процессе работы над увеличением выручки, и он не должен упускаться из виду.

Руководитель отдела продаж должен работать с системой поощрений и сделать ее эффективной для менеджеров.

Принципы работы материального поощрения:

• Открытость информации — посчитать доход и проверить данные не должны составить труда для менеджера,
• Выполнил план – получил доход выше рынка, не выполнил – получи ниже рынка
• Чем выше процент выполнения плана, тем больше бонус
• Каждый работает над улучшением только тех показателей, на которые может влиять.

К нематериальной мотивации можно отнести систему конкурсов и штрафов. Конкурентная среда между менеджерами в продажах играет далеко не последнюю роль. Придумайте нематериальные призы: поход в ресторан, полет на воздушном шаре, большое кресло лидера, поездка домой на такси.

По каким критериям надо выстраивать конкурсы:

• Создайте цель – выйти на равномерное выполнение плана, продать залежавшийся товар, продать товар с высокой маржинальностью, перевыполнить план продаж.
• Подведение итогов по эффективности.

Конкурсы могут быть нацелены на достижение разных результатов, например, выполнение дневного или месячного плана, достижение самого высоко показателя по продажам за определенный период и так далее.

Тренинги по продажам онлайн позволят вам убедиться в эффективности этого инструмента и подробнее узнать принципы его работы.

Наглядный пример из нашей практики. Соревнование среди сотрудников помогло нашему клиенту минимизировать остатки на складе. Стимулировал сотрудников на результат приз – парогенератор. В итоге, объем складских остатков уменьшился на три миллиона. Согласитесь, выгодный обмен для компании.

Обучение продажам: аналитика звонков

Телефонные звонки — неотъемлемая составляющая бизнес-процесса для многих компаний, поэтому анализ звонков важная функция руководителя отдела продаж.

Для этого должны работать следующие инструменты: IP-телефония, интегрированная с CRM-системой, разработаны скрипты.

Для объективного анализа РОП должен прослушивать более двух разговоров продавцов в день.

Для оценки качества разговора и оценки работы менеджера рекомендуем использовать систему «светофор»:

• Зеленый - пройдено более 80% позиций скрипта, все прошло по стандартам,
• Желтый - пройдено 60−80%, часть стандартов опущена
• Красный - пройдено менее 60%, стандарты не отработаны.

Работа со звонками должна строиться на понимании того, что этот инструмент работает на повышение конверсии.

Поэтому необходимо подвергать анализу и количество поступивших и обратных звонков, и выполнение плана, а также длительность общения, что позволит понять, сколько времени достаточно для закрытия сделки по телефону.

Обучение продажам: система управления взаимоотношения с клиентом (CRM)

РОП должен четко понимать, как работать с CRM и как ее настроить. В системе более 50 возможностей, которые влияют на увеличение выручки и выполнение плана продаж.

Какие ошибки чаще всего допускают при настройке:

• Частичный ввод данных в CRM,
• Нет интеграции CRM с другими сервисами: сайтом, аналитикой, IP-телефонией,
• Учет ведется, исходя из клиентов, а не сделок,
• Используются статусы «клиент думает», «клиент в работе», «клиент перезвонит».

Какие возможности CRM ведут к росту продаж:

• ABCXYZ-анализ, что позволяет выявить целевую аудиторию,
• Запись звонков как инструмент контроля менеджеров и работа над ошибками в скриптах,
• Работа над качеством и оперативностью через постановку групповых задач,
• Перераспределение клиентов: если один менеджер в течение 15 минут не связался с клиентом, то он переходит другому менеджеру.

2. Лидоконвертация

Это анализ, сколько из потенциальных покупателей стали реальными.

Что это дает? Понимание, какой из каналов привлечения работает наиболее эффективно, и соответствуют ли заявки целевой аудитории.

3. Расширение базы клиентов

Руководитель отдела готовит отчетность по обслуживанию существующей базы клиентов. В аналитику должны входить следующие сведения: LTV (пожизненную ценность клиента) и долю компании в его закупках, данные , перемещение клиентов между категориями.

4. Финансовая отчетность

При подсчете выручки важно учитывать рентабельность по каждому покупателю. Своевременность сведений по прибыльности обслуживания конкретного клиента позволяют скорректировать работу, например, пересмотреть контракт или расторгнуть его.

Персонал научится ставить цели по СМАРТ, составлять скрипты и грамотно отрабатывать по ним возражения клиентов во время холодных звонков, презентаций, личных встреч. После обучения менеджеры смогут не просто читать по написанному, но и умело дополнять сценарии разговора в нужном месте, в нужное время, нужной историей.

Они смогут четко применять технологию 5 этапов продаж, СПИН-продажи, а также другие инструменты и техники рабьты с клиентами.
Руководитель отдела продаж прокачает свои знания, подкрепит опыт в таких аспектах работы, как планирование, контроль, мотивация и обучения своих подчиненных.

Мы рассмотрели самые важные составляющих обучения продажам. Оставляйте заявку, получите программу обучения в Oy-li и перезагрузите свой отдел продаж.

Мизернюк Аркадий

Вопросы, которые задают, часто изумляют даже своей формой. Это как если бы Вас вдруг спросили: «А чем лучше кормить трёх китов, на которых стоит Земля?», или «Где именно можно купить бороду Хоттабыча для управления отделом продаж и какие там размеры?» Сегодня я отвечу на два таких вопроса в режиме «сердитый папа». :)

Нет, вопросы насущные и даже вполне реальные, их задают. Только проблема в том, что звучит это так, будто то, что им предшествовало, так и должно было быть. А такие ситуации в корне недопустимы! Они свидетельствуют об отсутствии понимания руководителем принципов управления людьми, его отстранённостью от подчинённых и элементарном нежелании быть управленцем.

Впрочем, ничего необычного, страна пару десятков лет как никого не обучает управлению людьми, так что откуда же взяться управленцам: поколения, воспитанные на примерах эффективных руководителей, чудесных фильмов (посмотрите хотя бы «Человек на своём месте» 1972 года, правда не пожалеете!) - ушли, а те руководители, о которых сейчас рассказывают страницы и экраны, скорее являются антипримерами, если не просто ворами и мошенниками. В результате эффективно управляют только те, кто сознательно ищет информацию на эту тему, кто читает вот такие журналы и ресурсы, потому что время «интуитивных» и «рефлекторных» руководителей прошло, везде требуются хорошо обученные профессионалы.

Итак, «нам пишут», а мы по порядку.

Какой же тренинг нужен продавцам, если у каждого из сотрудников ОП свои пробелы в знаниях и практических навыках?

На этом уровне никакой тренинг не нужен. Нужно следующее:

1. анализ знаний сотрудников, затем
2. сверка с результатами продаж, а затем
3. планирование обучения каждого сотрудника, и тогда уже
4. планирование программы обучения для отдела.

Иными словами, по каждому продажнику нужно спланировать системную работу , а уже из суммы этих планов разобраться, кого, когда и чему будем учить.

Тут тоже не всё само собой разумеется. Кто-то учит, кто-то не учит, считая это выброшенными деньгами. Но дорогие друзья, даже если мы будем мешать учиться вновь приходящим к нам людям, они всё равно научатся! Просто находясь внутри процесса. Так не лучше ли тогда придать этому процессу - осмысленность, а обучению - системность, что должно понятно намекнуть сотрудникам о наших шагах навстречу их лояльности и проч. Иначе говоря, требуется система обучения людей, а мы все точно можем:

• обучать адаптационно, при вхождении в должность - что мы тут делаем и как
• давать возможность самообучаться, например, новичкам, например, по буклетам, каталогам, специальным материалам для такого обучения
• реализовывать возможности наставничества, тут как отдельного человека-наставника, так и целого коллектива (отдела, подотдела, проекта, участка)
• обучать по продукту, как в целом (для новичка), так и в частности, например, по новинкам или изменениям в ассортименте или прогнозам-ожиданиям и проч.
• аттестовать и квалифицировать знания и навыки, т.е. давать некие ступени, куда ещё можно двигаться внутри отдела, чтобы люди не закисали и не выгорали
• обучать смежным участкам, специальностям и направлениям, делать наших специалистов ещё более профессиональными, в т.ч. менять между «участками»
• подводить людей к ещё более мощной работе головой, например, привлекать сотрудников к написанию статей в отраслевых изданиях и на интернет-ресурсах
• с теми же целями нашим сотрудникам может быть по силам организация клиентских конференций, здесь и на выезде, на которые заранее записываются заинтересованные клиенты, потому что будут представлены новинки и тенденции.

Тут очень помогли бы контрольные точки , показывающие результаты деятельности людей в цифре. Боюсь писать KPI, поскольку понятие это слегка скомпрометировали неэффективным внедрением людей, по разным причинам не понимающих сути и, главное, возможностей этого явления. В результате тем же продажникам все эти KPI кажутся настолько же нужны, как собаке пятая нога, процесс они по возможности сливают, доказывая его неэффективность, а в результате и руководитель не видит особой выгоды во всех этих новомодных штуках.

Но не в названии подхода и даже в некачественном внедрении сейчас дело. Мы с вами посмотрим в конкретике, как можно и «на коленке» измерить и проанализировать деятельность сотрудников отдела продаж для назначения планов обучения, если задаться целью получить не субъективные человеческие ощущения «пора моих учить презентации - давно не учили», а упрямые цифры.

Смоделируем тогда некую компанию с живыми продажниками , действующими по созданной внутри этой компании определенной модели продаж, которую мы обсчитаем, «дигитализуем». Предположим сразу итог - мы эти цифры получили, потом обсудим, как. Получили как средние данные «температуры по больнице», т.е. средние данные по «среднему продажнику» за период, так и данные по всем сотрудникам отдела в частности. Итак, в этой замечательной компании каждый продажник продаёт в среднем на десять тысяч марсианских тугриков в месяц, совершая для этого в среднем 1 сделку.

Представим, что, например, старательный менеджер Вася для совершения 100 требуемых от него ежедневно холодных звонков тщательно готовит список телефонов ста потенциальных клиентов, но дозванивается только до 80-ти, из них от него отмахивается 75, а остальные 5 он рассматривает как готовых на встречу. Встретиться удаётся не со всеми - часть людей он не застал, а часть клиентов просто отказала, отделалась от Васи таким образом, ну и плюс другие причины.

В итоге на 3 встречах наш Вася пытается рассказать о продукте, но его хоть как-то слушают только двое, из которых только двое клиентов (за неделю таких звонков и встреч) в принципе не против «попробовать». Но это не значит, что всех устраивает и то, что на складе, и по каким ценам, несмотря на готовность взаимодействовать. Ещё какое-то время занимает оформить и доставить, да и деньги от клиента приходят не мгновенно. Но Вася - старательный менеджер. Итого из двух потенциальных клиентов в день, за месяц Вася совершает 2 сделки на общую сумму 10 тысяч марсианских тугриков.

Одновременно в той же компании трудится менеджер Петя , почти звезда и разгильдяй одновременно. Сказали 100 контактов - ок, получилось целых 60. Позвонить, правда, удалось только по 30 контактам - всё время что-то отвлекало, не везде брали трубку, да и если прижать Петю насчёт плана звонков - он мгновенно назовёт сто причин, которые ему объективно помешали. Но на то наш Петя и считается почти звездой - уж куда он смог дозвониться, там КПД от его приятного тембра, грамотных фраз, а главное, умения вести разговор уверенно и не спорить, а «идти за клиентом» - в целом оказалось выше, и от его предложений отказалось только 20 из 30.

Дальше интереснее. Петя, разумеется, понимает необходимость встреч, но вот разгильдяй же, «поехал - не доехал» самое простое, что может с ним случиться… короче говоря, у Пети из 10 возможных встреч состоялось только 3, как и у Васи. Зато на них Петя поёт соловьём, его зачарованно слушают, но вот до конца «родить» сделку даже внутри компании Пете часто лень, проще, если что, пожаловаться на бухгалтерию или логистику. В итоге сделка за месяц одна, на ту же сумму 10 тысяч марсианских тугриков.

В общем, мы можем представлять себе все эти данные уже и более наглядно:

	План по звонкам	Контакты для ХЗ	ХЗ за день		Встречи за день	Интерес клиента	Выставлено счётов		Отгрузка	К-во сделок	Общая сумма
											10 тысяч м.т.
											10 тысяч м.т.
											10 тысяч м.т.

Что нам всё это даст, Вы уже догадались?

Давайте пробежимся по самым заметным возможностям дигитализации отдела продаж с точки зрения обучения всех и каждого продажника.

1. Если данные в двух соседних столбцах отличаются существенно, то в этой точке перехода мы что-то теряем.

Например, 80 звонков из 100 контактов это близкие цифры, а вот 5 случаев интереса клиента из 80 звонков - уже стоит задуматься о качестве процесса. Или 3 встречи из 5 «интересов» не совсем критично, а 3 из 10 - тут явно что-то не так.

Или мы видим, что, например, Петя, отлично знающий наш продукт, по результатам встречи с клиентом привозит в разы большее количество интересов клиентов - мне кажется, это приводит к мысли о необходимости обучения старательного Пети. Если же наш анализ не ограничится Васей и Петей, а затронет всех резидентов отдела продаж - возможно, мы примем решение обучить продукту всех сотрудников, чьи знания вызывают вопросы. Тут можно провести мини-аттестацию по знанию продукта, 3 вопроса в вытянутом «билете» за полчаса прямо на рабочем месте - это дёшево и сердито. Тем более что обучение по продукту, или по изменению ассортимента, или по новинкам, может быть проведено максимально быстро и минимально затратно. Например, привлеките поставщика, обоснуйте (цифрой же!) необходимость обучения и сделайте это практически мгновенно. А затем посчитайте эффект, на протяжении пары месяцев он будет совершенно точно.

2. Если данные в двух соседних строках отличаются существенно, то мы теряем от «неравномерности» подготовки продажников.

Тут результат зависит даже не от времени работы у нас этого сотрудника. Представьте биатлон. Нужно и быстро бегать на лыжах, и точно стрелять. Можете соотнести со звонками и встречами. Если на секунду усомниться в том, что все наши продажники - олимпийские чемпионы, то можно представить, что одному исторически лучше удавалось стрелять, и он не то, что не верит в возможности лыж, но подсознательно их избегает. Другой изначально лучше побежал на лыжах, а стрелять для него, опять же на уровне ощущений и подсознаний, не самая лучшая тактика. И он остался и закрепился «бегуном», предпочитая действовать ногами.

Так вот, в биатлоне считают даже не секунды - доли секунд, сравниваются показатели всех участников, и тщательнейшим образом разбирается и анализируется каждое соревнование. Только таким образом можно улучшить и прибавить, стать чемпионом - назначать промежуточные цели в долях секунд и добиваться этих целей! Постоянно учиться и постоянно стремиться!

А что у нас в отделе продаж? Мы вообще управляем этим отделом?

3. Если данные одного из продажников в каком-то поле существенно отличаются от средних показателей в бОльшую сторону, мы можем задуматься о том, как а) применить «рекорд» этого чемпиона в отношении всего отдела, и б) обосновать каждому бойцу необходимость движения вперёд его же - и соседской - цифрой.

Например, мы можем показать Пете, что, сделай он хотя бы вдвое больше холодных звонков, его итоговый результат может удвоиться. А Васе - что, звоня хотя бы с эффективностью Пети, он мог бы получать чуть не 25 заинтересованных клиентов в день, что могло бы дать ему на выходе… сколько тысяч марсианских тугриков?

А что насчёт возможностей наставничества , как за деньги, так и за нематериальные бонусы? Разве это не самый простой, понятный и существенный способ обучения?

Это действительно только малая часть «если», этих возможностей , которые мы можем получить из обсчёта данных деятельности людей в отделе продаж. Если говорить откровенно, нет нужды пересчитать сразу всё и сразу всё пытаться донести до каждого продажника. Совершенно спокойно возможно идти поэтапно, в этом периоде работая над качеством звонков, а в следующем над эффективностью встречи, разговаривая со всеми вместе и с каждым из сотрудников в отдельности на предмет их мыслей о возможностях увеличения продаж за счёт профессиональных навыков, знаний и умений.

Ну а теперь встречный вопрос. Если мы действительно увидим возможности в подходе к обучению через цифру, а не через эмоцию - мы сможем решить, как лучше реализовать этот самый подсчёт пресловутых цифр? Где можно запрограммировать мини-АТС, а где лучше, чтобы данные предоставлял сам продажник, а мы могли усомниться и попросить доказать? В целом, со всеми неточностями и искажениями, даже такая картина модели продаж может нам здорово помочь понять, где требуется чему-то обучить одного отдельно взятого человека, а где весь отдел, где это срочно, а где можно потерпеть до межсезонья, где любой ценой, а где и бесплатно, где своими силами, а где внешним обучением, где переброской с участка на участок, а где наставничеством, и так далее.

А ещё, если наши продажники здорово прибавят и вырастут, мы можем стать на позицию компании-эксперта на нашем рынке. Одни для этого проводят конференции для клиентов силами кого? Правильно, менеджеров по продажам. :) Другие делают это на своих интернет-площадках, формируя мнение о компании, как о провайдере данного продукта, увеличивая степень доверия к своим сотрудникам, которые вот такие профессионалы. Как думаете, у какой компании больше шансов продать сходный продукт дороже - у безвестной рассылательницы коммерческих предложений, или у компании, говорящей со своими клиентами, в каком-то смысле задающей тон в отрасли?

Итак, мы поговорили на тему того, как разобраться, чему кого учить, в какой последовательности и какими силами и средствами. Возможно, теперь мы сможем построить систему обучения как в отношении уже работающих сотрудников, так для новичков с момента их появления у нас, причем люди, видя такую систему и то, что она в итоге даёт, доверяют компании, которая повышает их рыночную стоимость. Они готовы и хотят учиться, нам остаётся только иметь терпение и мужество не бросить эту систему.

Менеджеры по продажам воспринимают любую попытку руководства провести обучение «в штыки». Придумывают тысячу отговорок, лишь бы не прийти на тренинг. Приняли решение о премировании тех, кто пройдет обучение и аттестацию по его результатам. Но отношение к обучению не изменилось. Как донести до сотрудников ОП необходимость и ценность повышения квалификации?

Как-то ответ на второй вопрос предположительно пересекается с ответом на первый, вы не находите? :) Будем считать, что мы таким образом имеем пресловутые доказательства необходимости и ценности повышения квалификации персонала. Тогда вопрос в том, как сделать эти доказательства - доказательствами самих сотрудников, с которыми они умоляют провести им обучение и даже аттестацию по результатам. :)

Разберём эту ситуацию.

Лошадь можно привести к воде, но заставить её пить невозможно. Не хотят учиться - возможны две версии: или предельно высокая подготовка продажников «ужЕ», или/и предшествующий негативный опыт в их обучении.

1. Мне приходилось встречать компании, сотрудников которых уже «обучали всему» . Конечно, редко когда случается так, что вся команда обучена по максимуму. При ротации по любой причине приходят новые люди, их уровень будет отличаться. В моей практике есть случай, когда среднее время работы сотрудников составляет, на минуточку, более 8 лет! Много вы знаете компаний с вот такой ротацией? Но даже в этом коллективе были те, кто в отрасли уже 23 года, а были и те, кто пришёл из другого бизнеса полгода назад. Да, люди всё уже знают, всё слышали, всё видели. Но само понятие «тренинг» - это не открытие америк, а суть тренировка, как в спорте! Вот они и тренируются. Да, такие сотрудники очень дорожат своим временем и досадуют, если оно тратится, по их мнению, нерационально. Тем не менее, даже в той компании многие сотрудники учились с удовольствием, находя и пользу и выгоду. В той ситуации были единичные отказы - попытки отделаться от обучения, но они, скорее всего, результат каких-то неприятных историй конкретного человека, связанных с обучением. Например, его когда-то раньше обидели на занятии или после, или показали, с его точки зрения, вопиющий непрофессионализм, и т.п.

2. Негатив бывает разный . Возможно, люди уже проходили неэффективные тренинги, проведённые «для галочки». Либо тренерами, слабыми в том, что они тренируют (продажи), что оказалось слишком явным и люди сделали выводы по всем тренерам. Либо тренерами, слабыми в переговорах с руководством, и руководители компании навязали таким тренерам, что им нужно вести и как, не будучи профессионалами в этом вопросе. Ну как если бы я заставил сантехника делать дословно то, что и как я себе представляю, как надо делать, а результат бы меня не обрадовал:)

К сожалению, на рынке обучения так бывает достаточно часто - директор говорит, это моим надо, это не надо, это вот сделайте за час, это дайте за 10 минут, а тренер… тренер не может отстоять свою точку зрения и превращается в тренера лёгкого поведения, а тренинг - в фарс.

Но наверняка вы почувствовали, что, рассматривая обе эти версии, я лишь старался оттянуть время и «не поверить» в третью. :) Она для меня, «сердитого папы», кажется уму непостижимой. Хотя так бывает даже чаще, чем ситуации 1 и 2.

Итак, люди не видят ценности в обучении, если им не сумели показать их выгод и преимуществ от него - если это процесс навязанный снаружи, а не инициированный изнутри.

Как к такому отнесётесь вы сами, если кто придёт и скажет - «ты ничего не понимаешь в том, что делаешь, мы сейчас будем учить тебя делать правильно»? Даже самый спокойный человек наверняка возмутится по форме такого предложения или задаст вопросы, с чего такое взяли, верно?

Значит, суть сопротивления может быть и оттого, в какой форме подавалось предложение. Как в старом анекдоте, разбил мужик пивной ларёк, спрашивают его, почему ты так сделал? Он отвечает - нет бы написали «пива нет», так они же написали (тут издевательским голосом) «пиииива? нееееееееет!»

Возмущающая до «восприятия в штыки» форма приговора к обучению может быть разная.

• Возможно, руководитель едва «снизошёл» до продажников и тоном, не терпящим возражения, попросту раздавил все их с таким трудом давшиеся заслуги в продажах.
• Возможно, в этом повелительном наклонении были нотки отказа по каким-то другим жизненно важным потребностям сотрудников. Например, на складе не хватает товара, люди умоляют хоть перекупить у конкурентов, но закрыть спрос покупателей, а руководство в ответ на это кидает: «да вы просто продавать не умеете, вот мы вас сейчас кааак обучим, а потом каааак спросим за продажи…» Чего тогда ждём от людей? :)
• Возможно, он просто считает, что руководитель - это который отдаёт приказы, а подчинённый - это такой солдат, который должен быть готов умереть за выполнение этих приказов, а не рассуждать и не спрашивать.

Вот на этом остановимся коротко, но поподробнее.

Пока нас в чём-то убеждают, нам что-то предлагают, приказывают или навязывают - т.е. действуют из своего поля интересов - мы критически воспринимаем такую информацию. Любую, включая и эту:) Так вот у убеждения, каким бы красочным оно не было, есть пределы и границы возможностей.

Одновременно с этим на заданный вопрос человек сначала находит ответ. Непроизвольно, ещё со школы - или прячешься на камчатке, если ответ не находишь, или тянешь руку. После этого либо будет непроизвольно выпадать ответ из уст, так сказать, неподготовленного переговорщика, либо будет приниматься решение - давать ответ, не давать, какой ответ давать, и т.д. Но главное, информация уже внутри головы.